Uma das responsabilidades da área de Recursos Humanos é a atração e a retenção de colaboradores que agreguem valor ao negócio da organização. É sabido que o capital intelectual, ou seja, as pessoas podem elevar ou prejudicar os resultados de uma organização. Uma das formas da área de Recursos Humanos como apoio à gestão da empresa é propiciar formas de melhor gerir seu capital intelectual, uma vez que 70% dos colaboradores estão diretamente ligados ao nível operacional, 20% ao nível tático e 10% ao estratégico. Geralmente, é assim que encontramos as estruturas organizacionais para termos como base e ponto de partida para uma lógica. Claro que podemos encontrar nas empresas profissionais desempenhando papel no âmbito operacional e se enquadrarem ou não à metodologia 70, 20 e 10. Compartilho aqui o que encontro em mais de 90% das empresas clientes no mercado entre médias e grandes corporações.
A apreciação sistemática de desempenho de cada colaborador é chamada de Avaliação de Desempenho, podendo ser avaliados todos os níveis: operacional, tático e estratégico, se houver interesse da organização. Tal sistema busca mensurar a relação das atividades desempenhadas por cada profissional perante as metas e resultados a serem alcançados, tal como seu potencial desenvolvimento individual.
Objetivamente dizendo, a Avaliação de Desempenho é o processo pelo qual as organizações avaliam o desempenho e o desenvolvimento do empregado no cargo. Em 1900, Taylor, ao contextualizar a Administração Científica, propõe o primeiro enfoque de desempenho com a abordagem de Gestão de Desempenho, com a definição de padrões de avaliação; basicamente, o desempenho dos funcionários, na época, era medido da mesma forma como o desempenho de máquinas. A busca era clara: para alcançar resultados no processo de produção era necessário avaliar padrões de produtividade, qualidade e tempo na execução.
Tempos depois, durante a Primeira Guerra Mundial, surge como foco a Gestão de Desempenho medida pela capacidade das pessoas executarem suas atividades. Surge no exército americano, a avaliação contínua de oficiais, cuja capacidade de liderança era medida e avaliada, e essa abordagem acabou se espalhando para outros contextos, como governo e indústria.
Já em 1950, a medição do desempenho passou a avaliar também aspectos comportamentais dos colaboradores e mensurar suas entregas profissionais. Avaliar o desempenho pelos resultados entregues, indicadores de metas, relacionar com lucro obtido, prospecção de clientes e aspectos comportamentais era algo simples. Naquele momento, as organizações começaram a encarar o desempenho como uma consequência da gestão empresarial e gestão de pessoas, não somente como um processo de simples acompanhamento.
Após alguns anos, em 1954, surge o conceito de Administração por Objetivos (APO) de Peter Druker e passa a ser adotado por várias organizações, de modo que a Avaliação de Desempenho de colaboradores começa a ser estruturada com base nos objetivos definidos pela empresa. Porém, a forma de selecionar os objetivos mensuráveis para cada departamento e cargo não foi uma tarefa fácil e muitas empresas deixaram de utilizá-la pela questão de estruturação.
Caminhando mais um pouco ao longo do tempo, pouco antes da década de 90, a nova tendência que surge é a medição do aspecto comportamental dos colaboradores. Até o ano de 2000, o foco tornou-se a Avaliação por Competências; que consiste em avaliar conhecimentos, habilidades e atitudes.
E neste novo século XXI, a Avaliação do Comportamento está atrelada aos resultados, devido ao fato dos fatores comportamentais estarem diretamente ligados ao bom desempenho das atividades e como consequência, objetivos e metas direcionados pela empresa.
Desta forma, avaliar somente comportamentos, sem analisar as entregas realizadas, não é a forma mais efetiva de identificar o nível de desenvolvimento do colaborador. É fundamental que a implantação da Avaliação de Desempenho seja vista como um Projeto da Organização, algo amplo no qual a área de Recursos Humanos deve, primeiramente, apresentar à alta gestão para validação e como consequência, buscar o engajamento da média liderança. Em uma ordem inversa, o projeto poderá nascer morto, criando descrédito à área de RH, que tem como premissa o papel de apoiadora.
Ter em mente que o projeto em si deve refletir a Cultura Organizacional, essa deve ser considerada a mola propulsora que alimenta a construção do método, aliado aos comportamentos e valores da organização. Contudo, deve-se evitar ao máximo os modismos, para assim garantir uma linguagem única de comunicação.
O que funciona na empresa “X”, provavelmente não dará tão certo na empresa “Y”. Experiência! Podemos iniciar a construção e implantação dentro de alguns modelos conforme abaixo:
- Autoavaliação: considerada uma importante ferramenta para o desenvolvimento profissional dentro de um grupo, equipe ou time, como queiram considerar. Se você entende o que faz e o que pode melhorar, já tem meio caminho andado para ser uma pessoa e um colaborador melhor.
-Pontos de atenção! As pessoas tendem a apresentar muita dificuldade de se autoperceberem e levantam pontos críticos sobre si mesmos. Para evitar essa culpa, é importante alinhar a avaliação junto a um processos de feedback periódicos para trabalhar a ampliação da percepção e reforço dos pontos fortes. Importante lembrar que essa prática tem um baixo custo de implantação.
- Avaliação 90º: praticada pelo gestor imediato na hierarquia funcional e ainda utilizada nos dias de hoje, nessa metodologia os gestores avaliam seus subordinados. Organizações que buscam resultados produtivos e técnicos, em um processo burocrático adoram esse modelo.
- Pontos de atenção! São dois: o primeiro é que trata-se de um método top-down, onde os principais gestores não têm a oportunidade de receber feedbacks das pessoas que estão mais próximas dele e o segundo ponto, é que dessa forma, a empresa corre o risco de receber avaliações que não refletem a realidade, por depender única e exclusivamente da percepção de uma pessoa.
Neste método, grande responsabilidade é atribuída ao gestor imediato que assume o compromisso e emite o parecer sobre todos os seus subordinados diretos. Contudo, a Geração X adapta-se bem ao modelo, além de também ter um baixo custo de implantação.
- Avaliação 180º: considerado um modelo tradicional, porém promove mais integração entre colaboradores, essa avaliação é utilizada até os dias de hoje com gestores avaliando seus subordinados e vice-versa. Costuma ser muito utilizada em empresas médias e grandes e com cultura de procedimentos burocráticos.
- Pontos de atenção! O primeiro é que trata-se de um método de feedback, no qual os principais gestores compartilham da oportunidade de dar e receber feedbacks. Refletem a realidade de uma área específica. Contudo, a Geração Y se adapta bem ao modelo, contemplando também baixo custo de implantação.
- Avaliação 360º: considerada uma avaliação de desempenho completa, essa modalidade tem ganhado força por conta do colaborador ser avaliado pelos seus superiores, colegas de trabalho e subordinados. Assim, a perspectiva sobre o desempenho real dessa pessoa fica muito mais rica e há a possibilidade de envolver fornecedores e clientes na avaliação.
- Pontos de Atenção! É um modelo complexo. Deve-se em pensar em modelos de grandes empresas, que possuam grande número de gestores e colaboradores. É fundamental o apoio da área de TI – Tecnologia da Informação interna, para o sucesso da implantação, acompanhamento e suporte à área de RH. Trata-se de um alto investimento que requer auxílio específico de profissionais terceirizados, como consultores especializados e empresas de software de Gestão de RH, especificamente de Desempenho.
- Avaliação 450º: considerada moderna e com participação de consultoria externa, essa é uma modalidade que complementa a Avaliação 360º, com envolvimento de gestores, subordinados e pares.
- Pontos de Atenção! A função do consultor é verificar e analisar os questionários respondidos pelo corpo executivo, especialmente sobre a própria condição dentro da organização. Dessa forma, é possível cruzar informações com as respostas dos outros questionários respondidos pelos demais funcionários. Com base na análise em mãos, o consultor e o corpo executivo podem traçar juntos um plano de ação estratégico, com atenção aos gaps apresentados, mediante validação da alta gestão. O papel do consultor cria maior credibilidade entre a direção da empresa e seus gestores, respeitando o modelo proposto e como consequência, a área de RH ganha um forte aliado. Trata-se de médio custo e requer especialista terceirizado.
- Avaliação por competências: considerada hoje o método favorito por ser totalmente pautada em avaliar o que realmente importa para a organização. Com a possibilidade de avaliar grupos distintos, essa é uma forma de apurar Competências Comportamentais, tais como: pró-atividade, comprometimento, trabalho em equipe, comunicação, etc., e também avaliar as Competências Técnicas, como conhecimento de uma máquina, equipamentos, processos, software, algum recurso específico.
- Pontos de Atenção! É um modelo que necessita de total conhecimento prévio quanto à cultura da organização, seu modelo de gestão, e é preciso que haja engajamento de todos os níveis hierárquicos, especialmente da média liderança, para auxiliar no processo de reeducação aos colaboradores. Necessário um forte processo de Endomarketing e Feedback de acompanhamento.
